Ralf Gasche, internationaler Top-Coach, Bestsellerautor und Ex-Terrorismus-Fahnder des BKA, hat seine Erfahrung aus mehr als 40 Jahren Führung in komplexen Situationen, Überlebensstrategien, erfolgreicher unternehmerischer Tätigkeit, tausenden Seminaren, Coachings, Vorträgen, intensivem Personal Profiling und Managementberatung für Top Bonn auf den Punkt gebracht. In „High-Performance-Leadership“ Teil 1 (Top Bonn Ausgabe Winter 2018) haben Sie in Kapitel 1 „Self-Guidance“ und Kapitel 2 „Integrität“ bereits viele Hinweise bekommen, wie Sie die Basis Ihrer Leadership-Fähigkeiten auf- und ausbauen können. Teil 2 vervollständigt Ihr Know-how und rundet den Beitrag mit Kapitel 3 „Kompetenz“ und Kapitel 4 „High-Performance-Leadership“ ab.

3. KOMPETENZ

a. Branche & Know-how

Auch wenn es im ersten Moment kaum nachvollziehbar klingt: Viele Manager vergessen mit der Zeit, sich um die Ent-wicklungen in der eigenen Branche zu kümmern. Daher mein Tipp: Bleiben Sie am Ball, verfolgen Sie – auch internatio-nal – die Veränderungen in Ihrem Fach-bereich. Benchmarking ist das Zauber-wort: Ausrichten an den Besten. Schauen Sie sich auf dem Markt um, besuchen Sie Messen und Netzwerktreffen der Markt-führer, lassen Sie sich von anderen Bran-chen und deren Ideen inspirieren, lesen Sie Fachzeitschriften, Bücher, besuchen Sie Messen, Seminare und Workshops. Die Entwicklungen gehen immer weiter. Wenn Sie die Zeit verschlafen und sich abhängen lassen, gehören Sie und Ihr Business bald der Vergangenheit an.

b. Visionen & Ziele

Entkoppeln Sie sich vom okkupatorischen Zwang, nur den Zahlen hinterher zu rennen. Wahre Motivation – noch besser: Inspiration – entsteht bei Ihren Leuten, wenn Sie ihnen eine emotionale Vision anbieten können, die sie im Herzen berührt, begeistert, mitreißt und sie langfristig Teil eines begehrenswerten Traums sein lässt. „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“ (Antoine de Saint-Exupéry). Der Flieger und Poet hatte erkannt, dass Menschen Inspiration benötigen, um motiviert einer Idee und einem Ziel folgen zu können. Natürlich enthebt Sie das nicht, selbst mit anzupacken, konkrete Ziele zu erarbeiten (SMART: Spezi-fisch, messbar, attraktiv & ambitioniert, realistisch und terminiert) und stets ein gutes Vorbild zu sein.

c. Aufbau- und Ablauforganisation

Die Basis eines guten Unternehmens und effektiver Zusammenarbeit sind Regeln. Insbesondere Regeln, wie das Gesamtkonstrukt aufgebaut ist und wie sich die Dinge in der Ablauforganisation dynamisch miteinander verzahnen und bewegen. Schaffen Sie klare Strukturen, nachvollziehbare Verbindungen und deutliche Regeln. Auch wenn Ihr Unternehmen noch so klein sein sollte, ist es enorm hilfreich, die Gegebenheiten, beteiligten Menschen und Strukturen zu organisieren und das System einmal zu visualisieren. Klarheit bringt Überblick und Sicherheit.

d. Arbeits- und Kommunikationsprozesse

Analog zu den Regelungen im Aufbau und Ablauf jedes Unternehmens müssen Prozesse geschaffen werden, nach denen ein Unternehmen möglichst reibungslos und standardisiert ablaufen kann. Von allen grundsätzlichen Themen dürften Sie hier vermutlich die umfangsreichste Aufgabe vorfinden, denn neben den Arbeitsprozessen sind alle Parameter der internen und externen Kommunikation festzulegen. Was oft unterschätzt wird: Kommunikation ist der Erfolgsschmierstoff jedes Unternehmens. Leider muss ich immer wieder feststellen, dass viele Unternehmen und Führungskräfte das Handwerk der Kommunikation nicht oder nur sehr unzureichend beherrschen. Bitte vergessen Sie nie, dass Menschen Folgendes am dringendsten benötigen: Wertschätzung, Anerkennung, Zuwendung. Es kann so einfach sein, diesen Bedürfnissen nachzukommen: Wir müssen nur gute Kommunikationswege und -fähigkeiten entwickeln und wir dürfen nie vergessen, dass Dinge, die nicht mitgeteilt wurden, für die Menschen nicht wirklich existent sind.

e. Rollen- und Zuständigkeitsklarheit

Last but not least brauchen wir und unsere Mitarbeiter eine klare Vorstellung davon, welche Rolle wir ausfüllen sollen und dürfen, welche Verantwortung wir tragen und wofür wir zuständig sind. Klarheit über Verantwortungsbereiche gibt uns ein tiefes Gefühl der Erfüllung. Wir fühlen uns wichtig und gebraucht. Als Chef sollten Sie diesem Bedürfnis Rechnung tragen und sich intensiv Gedanken über jede Rolle machen, die Ihr Unternehmen zu vergeben hat. Ist sie mit dem hierfür richtigen Menschen besetzt, wird der nächste Schritt unweigerlich Erfolg sein, weil der Mitarbeiter stolz und zufrieden ist und das Beste geben wird, was er leisten kann.

f. Interpersonal Relationship

Für eine gesunde und funktionierende Unternehmenskultur benötigen Sie festgelegte und vereinbarte Umgangsformen und Regeln. Ihre Teams und Bereiche werden nur dann schlagkräftig zusammenarbeiten, wenn sie bestimmten Normen und Werten folgen können, die ihnen Halt und Richtung geben. Idealerweise werden diese Guidelines von „oben“, also von der Geschäftsführung aus nach unten weitergegeben und vorgelebt. Das Board erarbeitet in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern aller Ebenen und Bereichen einen Code of Conduct, Verhaltensrichtlinien, Unternehmenswerte, Leitlinien, Leitbilder oder ein ähnliches Format als oberste Richtlinie für die gesamte Unternehmenskultur. Alle sollten diese mittragen. Im Anschluss werden sie durchgängig über alle Bereiche und Hierarchien hinweg von den Führungsebenen vorgelebt, vertieft und internalisiert. Auf jeder Ebene werden Maßnahmen erarbeitet, wie im jeweiligen Bereich die „großen“ Regeln im „Kleinen“ konkret mit authentischem Leben erfüllt werden. Wenn Ihnen dies gelingt, können Sie sicher sein, dass Ihre Mitarbeiter sich mehr als gut damit fühlen werden und den kulturellen Halt bekommen haben, den sie brauchen. Siehe auch Abbildung „GRIP-Modell“.

4. HIGH-PERFORMANCE-LEADERSHIP

Gratulation! Wenn Sie an den ersten drei Kapiteln intensiv gearbeitet haben, ist es Ihnen gelungen, die Basis für die Königsdisziplin zu legen, High Performance Leadership. Der Unterschied zum herkömmlichen Begriff des Leaderships liegt in der tiefen Verinnerlichung und stetigen Weiterentwicklung einiger Fähigkeiten, die ich bei vielen Führungskräften vermisse. Der Vorteil: Diese Eigenschaften werden Ihnen in der Anwendung jede Menge Erfolg und eine sichere Performance bescheren. Der Preis hierfür: Selbstdisziplin, großer Mut und nicht ermüdende Hartnäckigkeit. Ohne Frage, das ist anstrengend. Aber Sie wissen ja: „Was nichts kostet, ist nichts“. Let’s go.

a. I like people

Die schwierigste Übung kommt zuerst. Ihre Aufgabe ist es nicht mehr, die Dinge selbst zu tun. Wenn Sie Führungskraft oder Unternehmenslenker sind, haben Sie das Glück, eine Menge Leute für sich arbeiten lassen zu können. Der Haken dabei ist es, dies auch zuzulassen. Ihre Aufgabe besteht jetzt darin, die Menschen zu inspirieren und alles zu delegieren, was Ihre Mitarbeiter erledigen können. Damit diese ihre Aufgabe so erfüllen können, wie Sie sich das wünschen, ist eine intensive Vorbereitung erforderlich, ein Durchdenken des Delegationsprozesses (siehe die „7 W“), aber auch eine große Freude und Zuversicht, dass Ihre Mitarbeiter die ihnen gestellten Aufgaben auch hinbekommen werden. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter lieben (zumindest sehr gern um sich haben :-), werden Sie Tag für Tag, Stunde für Stunde diesen intensiven Kommunikationsprozess genießen und sich jeden Morgen auf die Firma freuen, wo Sie gleich alle wiedersehen können. Falls nicht, wird Ihr Leben mehr oder weniger zur Hölle werden. Also: arbeiten Sie beharrlich daran, Ihre Leute zu nehmen, wie sie sind, sich in sie hineinzuversetzen und alles dafür zu tun, dass sie ein gutes Leben haben. Der Erfolg: Die Begeisterung Ihrer Leute wird es Ihnen danken.

b. Smart und hart

Mein Führungsstil lautete schon immer: „Weich zu den Menschen, hart in der Sache!“ Der Erfolg eines Unternehmens liegt 1.) in der fachlich korrekten und überzeugenden Konstruktion des Business‘: Wie soll die Organisation aufgebaut sein, damit sie gewinnbringend funktioniert? Das legen Sie fest und ziehen es konsequent durch. Falls Sie sich hierin – aus welchen Gründen auch immer – korrumpieren oder zumindest vom Weg abbringen lassen, verlassen Sie Ihre eigene Überzeugung, negieren Ihre eigene Expertise. Sie zerstören sich und Ihre Ideen. Lassen Sie das nicht zu. Diese Konsequenz zu leben, verstehe ich unter „hart“. 2.) Sie lieben Ihre Leute und gehen besonnen und wertschätzend mit ihnen um. Es gibt keinen Grund, zu schreien oder die Fassung zu verlieren. Funktioniert etwas nicht so, wie Sie es sich vorgestellt hatten, liegt die Verantwortung hierfür immer bei IHNEN, nicht bei den Mitarbeitern. SIE haben sie ausgewählt, eingesetzt und eingearbeitet. SIE haben die Systeme der Zusammenarbeit gestaltet und die Regeln bestimmt (oder es vergessen…). Daher ist es ein großes Erfolgskonzept, die Menschen stets wertschätzend, persönlich und fair zu behandeln. Auch wenn es Verfehlungen seitens der Mitarbeiter geben wird. Es sind Menschen, keine Maschinen. Auch wenn es Konsequenzen wie Ermahnungen, Abmahnungen oder Kündigungen geben wird, wir bleiben immer ruhig und kommunizieren wertschätzend mit den Menschen. Das ist mein Ansatz „weich“. Wenn es Ihnen gelingt, eine tiefe respektvolle Haltung Ihren Mitarbeitern gegenüber zu entwickeln, strahlen Sie dies aus und sorgen für eine begeisternde, wertschätzende und gedeihliche Atmosphäre des Miteinanders in Ihrem Unternehmen.

c. Erwartungsmanagement

Folgendes Phänomen ist weit verbreitet: Unternehmen und ihre Führungskräfte gehen oft unbewusst davon aus, dass alle von allen wissen, was man denkt und erwartet. Es scheint so selbstverständlich zu sein, was zu tun und zu lassen ist. „Das müssen die doch sehen und wissen…“ Leider vergessen wir regelmäßig, Missverständnissen und Missdeutungen vorzubeugen, indem wir eindeutig, klar, direkt und wiederholt sagen, was wir wollen und was nicht. Nehmen Sie sich eine halbe Stunde Zeit, legen Sie zwei leere Blätter Papier vor sich hin und konzentrieren Sie sich auf eine neue Führungsdisziplin: Ihr Erwartungsmanagement. Schreiben Sie auf das erste Blatt alles, was Sie von Ihrem Umfeld erwarten: von Ihrem Unternehmen, Ihrem Chef/Ihrer Chefin, Ihren Kollegen, Ihren Mitarbeitern, Ihren Kunden, Ihren Lieferanten und allen anderen Kooperationspartnern. Erweitern Sie ruhig – wenn Sie schon einmal dabei sind – die Liste auf Ihre Partner/Partnerinnen, Ihre Kinder, Eltern, Freunde, Nachbarn und andere wichtigen Menschen in Ihrem Leben. Im nächsten Aufschlag nehmen Sie das zweite Blatt und verändern Sie die Blickrichtung. Stellen Sie nun sorgfältig zusammen, was all diese Menschen, Ihrer Meinung nach, wohl von IHNEN erwarten. Und bitte vergessen Sie die Königsdisziplin nicht: Was erwarten Sie von sich selbst? Gehen Sie nun beide Listen in Ruhe durch und identifizieren Sie alle Schnittstellen, wo nicht genau klar ist und noch nicht genau formuliert wurde, wie die gegenseitigen Erwartungshaltungen lauten. Nun wissen Sie, was Sie zu tun haben: Suchen Sie persönliche Gespräche und stellen Sie Klarheit her. Ihr Leben wird spürbar einfacher und effizienter werden.

d. Inhibition

Kommen wir zu einer der wichtigsten Fähigkeiten exzellenter Führungspersönlichkeiten, der Impulskontrolle. Inhibitoren sind in der Biochemie und Physik Stoffe, die Reaktionen verlangsamen, stoppen, bremsen oder hemmen. Ich lege Ihnen dringend ans Herz, Ihre inhibitorischen Fähigkeiten nachhaltig zu trainieren, um auf einen Impuls von außen (Klopfen an der Tür, eingehende Mail, Telefonklingeln, verbaler Angriff, Vorwurf u.v.m.) oder einen Reflex von innen (Rechtfertigung, unbedachte Handlung, aufbrausen, vorschnell eine Aufgabe übernehmen, „Ja“-Sagen usw.) im ersten Moment NICHT zu reagieren. Ich empfehle Ihnen, sich mindestens die Zeit eines Atemzugs zu nehmen, darüber nachzudenken, wie Sie in den jeweiligen Situationen reagieren wollen. Ähnlich wie beim Erste-Hilfe-Kurs für Ihren Führerschein, lautet die allererste Pflicht: „Ruhe bewahren!“ Führungskräfte, denen es gelingt, ihre Impulse im Griff zu behalten, haben die Kontrolle. Das ist es, was ich von guten Chefs verlange: sie sind dazu da, bedachte und verantwortungsvolle Entscheidungen für ihr Unternehmen zu fällen und sich nicht im Klein-Klein kommunikativer Streitszenarien zu verlieren oder sich in Scharmützeln und Rechthaberei-Wettstreiten aufzureiben. Warten Sie, denken Sie nach, denken Sie noch einmal nach, noch einmal, dann erst sprechen oder handeln Sie. Aus dem Holz der Besonnenheit werden autarke und souveräne Leader geschnitzt.

e. Serendipity

Moderne Zeiten schaffen moderne Denkund Entscheidungsmuster. Wo früher lineare Prozesse von Ursache und Wirkung erfolgreich Ergebnisse zeitigten, ist in der heutigen komplexen Welt eine neue Wahrnehmungsdimension hinzugekommen. Nicht mehr nur Linearität führt zu Ergebnissen, sondern die Fähigkeit, im Dschungel von unüberschaubaren Situationen und Zusammenhängen, Chancen zu erkennen und zufällige Entwicklungen für sich und sein Unternehmen nutzbar zu machen. Dies nennt man das Serendipitäts-Prinzip. „Serendipity“ steht im Englischen für eine unerwartete Entdeckung oder einen glücklichen Zufall. Souveräne Führungskräfte nutzen ihre Sinne und sind stets offen für Unerwartetes. Komplexität macht ihnen keine Angst, sie freuen sich auf die sich ergebenden Chancen und Möglichkeiten, ohne zu wissen, wann was genau geschehen wird. Serendipität erfordert Geduld und Offenheit, ohne gleichzeitig rationales und strukturiertes Vorgehen auszuklammern. Nehmen Sie die komplexe Herausforderung dieses modernen Spagats an, um erfolgreich neue Welten und Systeme für sich zu nutzen.

f. Digitale Transformation

Es ist bereits seit Jahrzehnten kein Geheimnis mehr, dass sich unsere Welt jenseits von Karteikarten, Akten und haptischen Ordnern in eine neue Dimension hinein entwickelt und immer neue Möglichkeiten erschließt. Informationstechnologien vernetzen die Welt ähnlich wie das Blut- und Adersystem im menschlichen Körper. Die digitalen Informationen fließen überall hin und verbinden alle angeschlossenen Bereiche (Organe) miteinander. Blutversorgung = Informationsversorgung. Die Aufgabe moderner Leader ist es, eine Lösung zu entwickeln, WIE sich Ihr Unternehmen in die digitale Zukunft bewegen wird. Und bei diesem Schritt alle Mitarbeiter mitzunehmen. Die Frage ist nicht, ob. Das ist längst entschieden. Ihre Frage lautet, wie und wann Sie Strukturen schaffen, damit Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter in der Zukunft ankommen und erfolgreich arbeiten können. Falls noch nicht geschehen, setzen Sie dieses Thema ganz nach oben auf Ihre Firmen-To-Do-Liste. Je eher Sie vorn mitschwimmen, desto besser werden Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung in den Köpfen der neuen Generation verankern. Diese werden über Ihr Überleben und die Zukunft entscheiden, nicht die aktuellen oder vergangenen Kunden.

g. Agiles Denken

Der Begriff der Agilität geistert allenthalben durch die Welt der Führung und der Unternehmenstheorien, er hat sich meiner Beobachtung nach aber noch nicht wirklich gefestigt, geschweige denn fest definiert oder in einer bestimmten Form klar etabliert. Wobei wir uns aber sicher sein können ist die Tatsache, dass Führungskräfte, Unternehmenschefs und Organisationen im Allgemeinen sehr schnell abgehängt werden, wenn sie nicht in der Lage sind, schnell zu denken, zu reagieren und zu handeln, also Agilität – Beweglichkeit – an den Tag zu legen. Noch sind es vereinzelte erfolgreiche Vorstöße von Unternehmensberatungen, die den Begriff der Agilität mit Leben füllen und neue schnelle Struktur- und Aufbau-Konzepte einführen, um Unternehmen physikalisch und mental spürbar wendiger aufzustellen. Sicher ist, dass wir bereits in einer schwindelerregenden Agilität leben, was unsere Gesellschaft, unsere Kultur und unsere Wirtschaft angeht. Wir kommen kaum umhin, die raschen Entwicklungen zu erkennen und zu adaptieren. Beharrungsvermögen sichert auf der einen Seite Unternehmensbestand und schützt vor vorschnellen Entscheidungen, verhindert auf der anderen Seite aber Fortschritt. Heutige Systeme müssen den komplizierten Schritt schaffen (um nicht Gewaltakt zu sagen), sich stabil aufzustellen, gleichzeitig aber flexibel genug zu halten, um den dynamischen und fordernden Veränderungen der sich drehenden Welt gewachsen zu bleiben.

h. Open Mind & Demut

Den Abschluss bildet ein Gedankengebäude, das sich mit der Idee des „Anfängergeistes“, japanisch „shoshin“, beschäftigt. Es wird auch Zen-Geist – Anfänger-Geist genannt und beschreibt eine Haltung, die uns zu wahrer Größe wachsen lässt. Wenn es uns gelingt, ehrgeizig nach den Sternen zu greifen und gleichzeitig mit den Füssen immer auf dem Boden zu bleiben, werden wir nicht abheben, sondern wachsen. Der „Anfängergeist“ im Zen postuliert eine vergleichbare Haltung. Der wahre „Meister“ lebt jeden Tag mit der Einstellung, ein Anfänger und nichtwissend zu sein. So bleibt er offen für alles, was es wahrzunehmen gibt und kann in jeder scheinbar altbekannten Lebenssituation eine Vielzahl neuer Facetten erkennen. Realität ist niemals statisch, sie entfaltet und entwickelt sich in jedem Moment neu. Kann ich dies sehen, offenbaren sich mir eine Vielzahl neuer Einsichten und Blickwinkel. Bin ich verschlossen, bleibe ich blind und in mir selbst verloren. Zen-Meister Shunryu Suzuki: „Im Anfängergeist gibt es viele Möglichkeiten, im Geist des Experten nur wenige.“ Viel Erfolg auf Ihrem Weg zum High-Performance-Leader!

Literaturliste:

1. Springer Online Kolumne: „Selbstreflexion – kalte Duschen machen schön“: Selbstreflexion oder kalte Duschen machen schön

2. Ralf Gasche: „So geht Führung! 7 Gesetze, die Sie im Führungsalltag wirklich weiterbringen“, Springer Gabler, Wiesbaden, 2. Aufl.

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